Hva kreves av ledere som skal gjennomføre digitaliseringsprogram i egen organisasjon? Og, hvordan gjør vi lederne i stand til å lykkes med digital transformasjon? Hva er annerledes fra andre lederutviklingsprogram?
De siste månedene har mange ledere i store og små organisasjoner kjent på kroppen hva det vil si å «stå i stormen» – og lede mennesker i frustrasjoner og krise. Store endringer har rammet mange uten forvarsel – og hvordan kan man som leder velge strategier som ivaretar bedriften og menneskene som jobber hos deg? Dagliglivet har plutselig blitt annerledes, markeder har stoppet opp og kunder har forsvunnet. For noen har krisen også medført nye muligheter som kan skape håp – selv i vanskelige tider.
Høsten 2017 introduserte vi innovasjonskvadranten som en overordnet ramme for læring og utvikling, og opplever at de vi presenterer den for lett forstår hvordan det å lykkes med innovasjon krever bevisst arbeid innenfor flere fagfelt og dimensjoner.
For å lykkes i en kompleks verden i stadig endring kreves det at vi har rammer og perspektiv for å forstå trender, behov og de systemene vi er en del av.
Selv om slike personlighetstester kan være nyttige i flere sammenhenger er min oppfordring til deg er nå å stoppe å kjøpe slike personlighetstester hvis formålet er å utvikle ledere i organisasjonen.
I Abilator kan mye av det vi gjør puttes i kategorien «læringsprosesser», hvor vi ofte hjelper organisasjoner å utvikle – eller destillere – kunnskap. Vi går for eksempel inn i organisasjoner, og prøver å sette ord på behovene som er til stede; hva trenger kundene eller de som jobber i organisasjonen. Eller, vi kan gå inn i en organisasjon og prøve å finne ut hvilke akupunkturpunkter vi skal massere for at informasjonsstrømmen skal flyte bedre mellom nodene i en organisasjon.
Line Vaarum i Otium Sanserom har tipset meg om en litt annen vinkling på adaptive utfordringer og tekniske problemer som er lettforståelig og kommunikativ – og som bidrar til å rammesette mye av det jeg tenker rundt god prosessledelse.
ADKAR-modellen er en modell jeg ofte bruker for organisatorisk implementering av en løsning. Den er lett å kommunisere og bygge opp gode workshops rundt!
Det å gi en introduksjon til integral teori på 1-2-3 er kanskje i overkant ambisiøst, og et ethvert forsøk på dette vil ikke gi rammeverket den dybde og plass det fortjener.
Utviklende, eller transformativ, ledelse handler blant annet om å skape økt kunnskap i en organisasjon, kunnskap som gjør oss i stand til å ta mer bevisste valg i en verden med økende endringstakt, usikkerhet og kompleksitet. Denne kunnskapen skaper vi i Abilator igjennom ulike rammeverk som utvikler våre egne og andres perspektiv – både på et individuelt og kollektivt nivå. Våre oppdrag er ofte læringsprosesser, som gjør at vi i samarbeid med våre kunder evner å løse komplekse og sammensatte problemer – ofte hvor interessenter har motstridende ønsker og behov.
