Optimal fremtid for organisasjonen med prosessledelse
Endringsledelse er sjelden en «walk in the park», og god endringsledelse krever en bevisst og bred involvering fra involverte personer fra tidlig i et prosjektforløp. Endringsledelse er også et fag som har utviklet seg mye over de siste årene – hvor vi ser at mange går vekk fra tradisjonelle guruer innen endringsledelse, som f.eks. John Kotter, og over i en større grad av iscenesettelse av kollektive utforskningsprosesser i forhold til å skape en optimal fremtid for organisasjonen – som kan være bygget på Otto Scharmer. Jeg har selv vært en del av denne reisen og profesjonsutviklingen i over 10 år nå, og min tilgang til organisasjonsutvikling har modnet seg betraktelig over disse årene.
ADKAR-modellen
Når jeg imidlertid kan planlegge et forløp for organisatorisk implementering av en løsning er det ofte en modell jeg faller tilbake på, i all hovedsak for den er lett å kommunisere og bygge opp gode workshops rundt. Det er en modell som bidrar til gode dialoger rundt hvordan vi kan angripe en problemstilling, og som kan omsettes til operative arbeidsplaner for kommunikasjonsaktiviteter, utdanningsforløp osv. Den er lett å tilpasse til situasjoner hvor man for eksempel skal implementere en ny IT-løsning, hvor du har et konkret målbilde du ønsker å få realisert, men kan også tilpasses til mer eksplorative situasjoner.
ADKAR-modellen jeg ofte bruker er hentet fra Prosci Institute i USA, og sier i sin enkleste form at vi i en suksessfull forandring må igjennom 5 steg:
- Awareness. Vi må få kjennskap til endringen, f.eks. at et nytt IT-system er på trappene.
- Desire. Vi må få lyst til å delta i endringsprosessen, forstå hva verdien er for meg.
- Knowledge. Vi må få kunnskap om hva dette konkret betyr, og hvordan jeg skal arbeide i fremtiden
- Ability. Jeg må få evnene/rammene til å fungere i nytt setup, som både kan være support og veiledninger – men også at nytt utstyr må på plass.
- Reinforcement. Vi må forstyrke endringen, slik at den forblir brukt – og vi ikke faller tilbake i gamle vaner.
Måten jeg arbeider i workshops med denne modellen er at vi først foretar et grovt analysearbeid:
- Vi definerer målbildet for hele endringen (hvor vil vi?)
- Vi identifiserer målgrupper og vurderer omfanget av endringen for dem (hvem skal gjøre hva annerledes når?)
- Vi vurderer målgruppene ut ifra hvor motivert de er – og hvor mye kunnskap/evne de mangler i dag.
Når dette er gjort går vi spesifikt inn og spørr hva vi må gjøre for hver målgruppe for å sikre awareness, desire, knowledge, ability og reinforcement. Når dette er gjor har vi en liste over tiltak/budskap vi skal ha gjennomført/formidlet, og det er bare å brette opp armene og starte arbeidet.
Modellen suppleres med andre perspektiv på endringsledelse løpende, men i forhold til å bruke den til å trekke ut gode tanker og ideer ut i fra en gruppe mennesker i et arbeidsmøte er den strålende. Superenkel innføring i modellen kan du få på www.prosci.com , hvor du også kan melde deg på kursforløp i endringsledelse.
John Richard/ Seniorrådgiver
