Våren 2013 gjennomførte jeg et prosessforløp for et mellomstort arkitektfirma her i Trondheim, og der benyttet jeg svært bevisst dimensjonene rom og retning i prosessledelse; Rom som åpner opp for intuitive og lærende prosesser, og retning som skaper fremdrift og resultat. Disse dimensjonene har jeg også introdusert inn i Playmakerutdannelsen, og opplever at den gir et godt grunnlag til å øke bevissthetene rundt de ulike elementene innenfor prosessledelse. I dette blogginnlegget vil jeg derfor kort fortelle hva jeg legger i disse begrepene, hvorfor det er viktig å være bevisst dette i prosessledelse, og hvordan du rent praktisk kan arbeide med rom og retning i din prosessledelse.

Rom og retning som supplerende dimmensjoner
Steen Hildebrandt og Michael Stubberub publiserte i 2010 boken “Bæredygtig ledelse“. Den handler som utgangspunkt om hvordan fremtidens ledere må navigere for å skape virksomheter som over tid leverer bærekraftige resultater, både for den enkelte ansatte, virksomhetene og samfunnet forøvrig. Deler av boken handler om hvordan man skal kunne få frem de riktige løsningene – og hvordan disse kan gjennomføres. Et konsept som blir belyst i boken, og som jeg fant veldig appellerende, var et bevisst skille mellom rom og retning i ledelse, og dette skillet har jeg med hell benyttet i min prosessledelse.

I rommet legger man det å “være”, åpne opp, bruke intuisjon, gi slipp på forestillinger, hengi seg til det som kommer, være rommelig og avslappet. Dette er en god tilstand å arbeide mot som prosessleder, og en tilstand som åpner opp for kreativitet og nye løsninger. Det er en tilstand hvor man både får tid og rom til å lytte til seg selv – og lytte både til de nærmeste og samfunnet forøvrig. Man kommer tett på sine verdier. Det som kjennetegner rommet er avspenthet, omsorg og selvorganisering. Man kommer inn til “kilden”, samtidig som man er i en tilstand hvor hjernens nevroner er i stand til å lage nye koblinger / nye tanker (les mer om thetabølger og kreativitet).

Retning handler om å gjøre, være aktiv, konsentrere seg, ha fokus og holde fast i en intensjon. Det handler om å ta den kunnskapen man har ervervet seg, og omsette den til konkrete handlinger – drive ting fremover. Min påstand er at mye av den ledelse – og prosessledelse – vi ser i virksomhetene i dag er preget av hovedsaklig retning. Som prosessleder har vi mange gode verktøyer vi kan benytte her, og for min egen del har jeg fått med meg mange gode modeller og teknikker fra min tid i Danske Bank og Capgemini som henholdsvis intern og ekstern konsulent.

Rom og retning i prosessledelse

Rom og retning i prosessledelse

Hildebrandt og Stubberup argumenterer i sin bok for at det er viktig med en balanse mellom rom og retning. Blir det for mye rom opplever man kaos, uorden – og man kommer ikke videre. Enkelte vil bruke betegnelsen om at det “går prosess i det”, hvor man henspiller på at man bare spinner rundt, lange samtaler uten fremdrift og uten at kunnskapen utkrystaliseres. Blir det for mye retning opplever man rigiditet, man kjører bare på – til tross for at det ikke alltid er den mest optimale løsning. Handling oppleves som viktigere enn de riktige handlingene.

Viktigheten av å være bevisst rundt din prosessledelse

Som prosessleder har man et viktig ansvar i å balansere rom og retning, og sikre at det hverken blir kaos eller rigiditet i forløpet. Man må balansere – og danse med det som skjer – med et øye på hvor man ønsker å ta gruppen.

Min påstand er at du som prosessleder aktivt må designe prosesser som både – alt etter hva du vil oppnå – har element av rom og retning. Du behøver ikke dekke alt i samme arbeidsmøte, men være bevisst på hvor du er i forhold til å henholdsvis å skape kunnskap – og bruke kunnskap.

Det å kunne gjøre dette i praksis kan være en utfordring, spesielt med tanke på at man sjelden bruker verktøy som bevisst setter oss i en åpen “rommelig” tilstand (igjen – en påstand fra min side). Som prosessleder må du derfor, i tillegg til å bli bevisst dette logiske skillet mellom rom og retning, få supplert din verktøykasse – og skaffet deg praktisk erfaring med å fasilitere ut i fra dette perspektivet. Dette er noe vi har vært bevisst på igjennom hvordan vi har bygget opp prosesslederutdannelsen Playmaker.

I en treningsfase er det å prøve, med risiko for å feile, også en sentral del. Som prosessleder har jeg derfor selv opplevd å både vært for styrende og for åpen i min prosessledelse. Tidlig i min prosesslederkarriere hadde jeg en sterk tendens til å være svært styrende, følge opp tiden punktlig og sikre fremdrift – hvor det nok var min usikkerhet som forsøkte å skape kontroll på det kaos jeg opplevde. Etterhvert som man får mer erfaring er det tryggere å i større grad la prosessen utfolde seg. Man må tillate at prosessene tar en annen retning enn det som var tiltenkt – der vi ser at det kan være mer hensiktsmessig og gagne for resultatet. Sara Agerup skrev i 2014 en utmerket mastergradsavhandlig rundt rollen som prosessleder ved Institutt for rådgivingsvitenskap ved NTNU, og den kan anbefales på det varmeste (kan leses på NTNU Open).

Praktisk eksempel på bruk av rom og retning i prosessledelse

I 2013 ble jeg leid inn av et arkitektfirma til å kjøre en visjons- og strategiprosess. Bakgrunnen var kort fortalt at de etter å ha levert gode resultat en periode – og hatt en klar formening om hvor de ville – fikk en mer utfordrende økonomi. Det gjorde at de gikk bredere ut i forhold til å skaffe seg oppdrag, og i den prosessen mistet visjonen litt av syne i forsøket på å skaffe oppdrag. Min analogi var at de var et skip med god vind i seilene – og som var lett å styre – gikk inn i en periode uten så mye vind i seilene, og hvor skuta drev litt der strømmen førte den.

Når jeg ble leid inn var økonomien bedret, og de ville igjen forsøke å etablere seg en visjon de styrte etter – som også omfattet nye ansatte. Et svært spennende oppdrag, med en kunde som var åpen for å “gå litt lengre” i et prosessforløp enn det jeg normalt får kundene med på.

Med utgangspunkt i rom og retning som bakteppe designet vi en prosess i fire trinn, som både bestod av et sett med workshops, noe uttesting i interne prosjekt og modningsperioder (jeg var aktiv prosessleder på trinn 2 og 4 – trinn 1 og 3 håndterte virksomeheten på egen hånd):

  • Trinn 1: Intern modning hos bedriften, hvor de arbeidet med å bli bevisst på hva de ville ha ut av en slik prosess.
  • Trinn 2: Fra individ til kollektiv forståelse og felles verdigrunnlag. Dette var et prosessforløp som gikk fra lunsj til lunsj, hvor vi første dag arbeidet veldig intuitivt og dialogbasert. Etter å ha spist god middag sammen, og latt tankene modne over natten, gikk vi mer strukturert inn for å få frem verdier og prinsipper rundt samarbeid, prosjekttyper m.m..
  • Trinn 3: Intern prototyping av prinspipper og verdier, bl.a. i forbindelse med konseptet U:Rom, som ble gjennomført på et kulturarrangement. U:Rom som begrep kan både henspille på “utviklingsrom”, “ikke-rom” og på Otto Scharmer sin Theory U.
  • Trinn 4: Konkretisering – fra visjoner, via strategi, til konkretisering av “hvordan angriper vi markedet”.

I forhold til trinn 2, som kanskje var mest nyskapende i forhold til å aktivt bruke dimensjonen rom i prosessledelsen – og gradvis overgang til retning – har jeg beskrevet dette litt nærmere under. Vi var veldig bevisste på valg av lokaler og rammer for dette arbeidet, og valgte å gjennomføre trinn 2 på Midtsandtangen og Messebygget i Malvik kommune. Området ligger naturskjønt til ved sjøen, og vi ønsket å bruke både bygget om området rundt.

På dag 1 startet vi med en stille innsjekk, før vi gikk inn i mer individuelt arbeid. I innsjekken snakket vi om rammer for skapende prosesser – og hvordan det vi nå var i gang med var en U-reise (utviklingsreise – med et dypdykk før vi gikk inn i noe mer konkret). Jeg kjørte også en systemisk øvelse (konstallasjonsarbeid) for å få frem hvordan organisasjonen er avhengig av hverandres verdier og opplevelser. Dette var med på å bygge opp en god energi for det videre arbeidet utover dagen.

Etter innsjekket gikk vi i gang med individuelle dypdykk, hvor de skulle male sin rolle, ønsker og verdier i forhold til sin arbeidsplass. Hvorfor arbeider jeg her? Hva ønsker jeg å få med meg? Dette ble en fantastisk opplevelse både for deltagerne og meg som prosessleder, og vi fikk frem de mest fantastiske historier når de delte sine bilder i etterkant. Vi evnet også å skape en forståelse for historien til virksomheten på samme tid som vi evnet å få alle stemmene med inn mot en felles forståelse av både nåsituasjon og fremtiden.

Etter at vi hadde hatt individuelle dypdykk la vi opp til gode dialoger i grupper – og på den måte gradvis bygge en kollektiv bevissthet. Her kom også området vi brukte frem i sin fulle prakt (anbefales virkelig å benytte området til denne typen prosesser). Etter en runde i mindre grupper bygget vi en felles forståelse for alle som var tilstede i prosessen – og bygget en kollektiv “ressurssirkel”.

Det var viktig for oss at denne prosessen skulle ta noe tid – slik at vi fikk en modningsprosess innebygget (gode ideer kommer ofte i bussen eller i dusjen). Det var også viktig for oss å få tid til gode uformelle samtaler. På grunn av dette valgte vi å spise en bedre middag sammen på kvelden.

Dag 2 (fremdeles trinn 2) startet vi friskt med en åpning for et kaldt morgenbad! Denne dagen var lagt opp til mer høsting av det vi hadde sådd på dag 1. Vi kjørte en variant av verdenskafe, pro-action cafe, hvor vi arbeidet videre med de tema som kom dagen i forveien. Her var kafevertene utvalgte personer fra virksomheten – mens jeg ledet den overordnede prosessen.

2013 juni 114

Det som oppstod spontant under dag 2 var en øvelse de som ikke var kafeverter skulle gjøre mens kafevertene samlet og strukturerte den informasjonen de hadde fått. De fikk i oppgave å liste alle de oppgaver de gjorde i forhold til hvor stor kompetanse de hadde – og hvor lyst de hadde til å gjøre det. En slik enkel, og spontant, oppgave ga overraskende mye verdi, og flere trakk frem det som noe av det som de virkelig fikk verdi ut av. Dette er et eksempel å at du som prosessleder må danse med det som oppstår, og at du må tørre å improvisere og gi slipp på din opprinnelige plan.

Med bruk av en mer strukturert tilgang til dag 2 gikk vi gradvis over fra en mer intuitiv og åpen fase til konkrete resultat – og retning på arbeidet. Min påstand er at vi her klarte å koble oss på hva som var viktig for de enkelte, og bruke det til å utforme gode verdier og prinsipper for virksomheten. På trinn 4 gikk vi enda mer inn i strukturen, og et av resultatene fra den dagen var et transformasjonskart (jeg velger å ikke beskrive dette nærmere i dette innlegget).

Har du lyst til å lære mer om dette, og prøve det selv i praksis, kan jeg varmt anbefale Playmakerutdannelsen vi kjører i Trondheim. Du er også hjertelig velkommen til å ta kontakt med meg direkte for å fortsette dialogen.

John Richard