I dette innlegget gjør jeg rede for et alternativ til tradisjonelle personlighetstester som ofte blir brukt innen lederutvikling, og gir en ramme for hvordan vi faktisk kan bidra til lederutvikling som leverer konkrete resultat til virksomhetene. Det er mulig via måling av konkrete lederferdigheter, som for eksempel det å treffe beslutninger eller håndtere høy kompleksitet, og systematiske læringsprosesser satt i kontekst.
Personlighetstester måler ikke resultatene du skaper som leder
Mange av oss som arbeider med lederutvikling ønsker å selge deg en form for personlighetstest i starten av et lederutviklingsforløp, f.eks. DISC, MBTI eller Diversity Icebreaker. Vi argumenterer for at det er viktig å bli kjent med sin egen personlighet, slik at du bedre kan forstå hvordan du best kan samhandle med andre ledere og dine ansatte. Vi ønsker også ofte å gjøre slike tester på hele ledergruppen, slik at dere kan bli bedre kjent – og forstå hverandres preferanser i forhold til kommunikasjon, oppgaver eller læringsstiler.
Selv om slike personlighetstester kan være nyttige i flere sammenhenger er min oppfordring til deg er nå å stoppe å kjøpe slike personlighetstester hvis formålet er å utvikle ledere i organisasjonen. Jeg mener du heller må starte med å se på hvordan du som leder faktisk evner å håndtere komplekse utfordringer som har som leder, f.eks. treffe vanskelige beslutninger, håndtere usikkerhet og en økt endringstakt. Jeg kjenner ikke noen personlighetstester som sier noe om dette, selv om f.eks. Enneagrammet kan gi noen pekepinner.
Du utvikles over tid til å håndtere mer kompleksitet
Det er en klar sammenheng mellom hva du leverer av resultat som leder og måten du tenker om de utfordringer du møter i hverdagen. Og, hvordan vi tenker endrer seg over tid – og kan også aktivt utvikles over tid. Peter Senge, som er ledende innen feltet lærende organisasjoner, peker på forskjellen mellom en lineær tankegang og en systemisk tankegang, som er mer kompleks og avansert – hvor en systemisk tankegang bidrar til mer læring og utvikling i en organisasjon. Andre igjen, som f.eks. Susan Cook-Greuter og Bill Torbert har identifisert flere lag av kompleksistet i de logiske strukturene en leder handler ut fra, hvor du over tid kan bygge ut dine mentale modeller med mer kompleksitet.
Og, vi kjenner også disse lagene intuitivt igjen i oss selv og de rundt oss. Vi møter personer som vi opplever som unge og naive i sin tankegang – og mennesker vi opplever som klok og evner å se utfordringer i en større kontekst. Eksempler på kjente mennesker i den siste kategorien kan være Barak Obama, Justin Trudeau eller Kåre Willoch. Et sitat jeg synes er illustrativt i forhold til hvordan vi ser på kloke personer er fra innlegget «En hyllest til en ekte statsmann» av Sveinung Lillehaug på Dagbladet Meninger:
«Personlig respekterer jeg hr. Willoch aller mest for hans evne til fleksibilitet, å kunne se på foreldede politiske ideologier og dogmer i lys av en verden i forandring. I stedet for å stagnere med årene, har han hatt en unik evne til å analysere verden dynamisk og til å modifisere analyser og løsningsforslag i tråd med endrede betingelser.»
Selv om det er personlighetstrekk hos Kåre Willoch som sikkert har vært gunstig for hans evne til å tenke analytisk og kommunisere dette ut, er hans evne til å se kompleksitet i større sammenhenger viktigere. Og, dette er evner som kan utvikles over tid, og for oss som svakt husker debattene mellom Kåre Willoch og Gro Harlem Brundtland på 80-tallet var kanskje ikke bredden i perspektivene til Kåre Willoch like fremtredende på det tidspunkt.
At vi selv også utvikler oss over tid er tydelig hvis vi tenker på hvordan vi håndterte vanskelige situasjoner for ca. 10 år siden og i dag. Mest trolig har vi et større perspektiv og evner å håndtere mer komplekse utfordringer i dag. Og, som ledere som skal skape utvikling og resultat over tid trenger vi å bli i stand til å se sammenhenger og tendenser på tvers av tidsperioder, kontekster og kulturelle barrierer. Vi må gå fra å ha en lineær tilgang til utfordringer til en systemisk tilgang – for å bruke terminologien til Peter Senge.
Rammeverk for å forstå din utvikling
Det er i hovedtrekk to ulike forskningsmessige tradisjoner som belyser voksnes utviklingsnivå; individuell utviklingsteori (ego stage development), hvor bl.a. Robert Kegan, Bill Torbert og Susan Cook-Greuter befinner seg, og ferdighetsutviklingsteori (skill development) basert på Kurt Fischer. Begge retningene har felles base i bl.a. Piaget.
Individuell utviklingsteori omhandler hvordan vi på et generelt nivå tenker og forholder oss til oss selv og omgivelsene våre, og i hvor stor grad vi kan håndtere kompleksitet og være fleksible i våre mentale modeller. Et eksempel på en modell i denne tradisjonen er Robert Kegan og hans utviklingstrinn, skissert overordnet i figuren under.
I følge Kegan starter vi som unge voksne i et sosialisert tankesett, hvor vi er gode lagspillere, følger gitte rammer og normer, og kan levere gode resultat innenfor disse rammene. Det å utfordre rammene og sette agendaen er imidlertid krevende, og noe som vi først er i stand til på neste utviklingsnivå. I et skapende tankesett er vi stand til å drive agendaen og definere egne rammer, mens vi på neste nivå igjen er i stand til å sjonglere med flere rammer og bygge bro på tvers av flere typer utfordringer. Det er verdt å merke seg at for at denne utviklingen skal kunne foregå kreves det en aktiv læringsprosess, og ca. 70 % av den voksne befolkning utvikler seg ikke videre fra et sosialisert tankesett.
Ferdighetsutviklingsteori omhandler i følge Fischer kapasiteten til å handle på en definert måte i en spesifikk kontekst. Dvs., ferdighetene ses i sammenheng med en situasjon/utfordring som skal håndteres, og disse ferdighetene kan utvikles og evalueres. I forhold til ledelse har bl.a Theo Dawson og Lectica utviklet en modell for en leders evne til å treffe beslutninger – og har også de siste årene forsket på en leder generelt tenker om ledelse. Dette er svært spennende forskning jeg følger med stor interesse, da vi nå får verktøy som direkte kan måle en leders ferdigheter i en gitt kontekst.
Din utvikling kan måles
Vi i Abilator har via Center for Transformative Leadership (CTL) et tett samarbeid med forskere som har utviklet måleverktøy for voksnes utvikling innenfor både individuell utviklingsteori og ferdighetsutviklingsteori, og via forskning ved NTNU har vi fått svært god erfaring i å sette sammen utviklingsforløp med utgangspunkt i ulike måleverktøy. En oversikt over ulike måleverktøy finnes på side 7 i Nick Petrines artikkel «The How-To of Vertical Leadership Development» (vi jobber med nr. 1, 3 og 4 i denne listen).
I dag arbeider vi i hovedsak med The Leadership Circle, som er en 360-graders evaluering basert blant annet på Robert Kegans utviklingstrinn, og Lectica, som har kontekstspesifikke tester relevante for ledere. I tillegg har vi vært igjennom et treningsforløp med Bill Torbert, og planlegger sertifisering i hans verktøy for å måle voksnes utviklingsnivå til høsten. Det gjør at vi har en bred portefølje av testverktøy tilgjengelig, og kan lett sy sammen et godt utviklingsforløp både for enkeltledere og ledergrupper.
Det er hva du gjør med resultatet som teller
Det å bli bevisst over sine mentale modeller, og hvilke muligheter og begrensninger som ligger i her, gir et godt grunnlag for videre utvikling. Men, for å utvikle kvaliteten i sine mentale modeller trengs praktisk trening og refleksjon. Målinger/tester gjør det mulig å målrette nivået på denne treningen/refleksjonen, slik at læringsutbyttet maksimeres. Det gjelder å ikke legge lista for høyt eller for lavt, men finne et nivå som er både utfordrende og stimulerende.
Konkret hvilken trening/refleksjon som bør bygges inn i et utviklingsforløp vil både avhenge av de individuelle behovene til en leder og de utfordringene virksomheten står overfor – og disse bør ses i sammenheng. Det betyr at treningen må gjøres kontekstspesifikk og relevant i jobben som skal utføres, og på den måte både gi læring til den enkelte og resultat til virksomheten som sådan. Godt tilrettelagte lederutviklingsprogram bidrar til å akselere ledernes mentale kapasitet i en operativ kontekst.
Hvordan slike utviklingsforløp best kan sys sammen er et av forskningsbidragene til Jonathan Reams, som er partner i CTL og førsteamanuensis ved NTNU.
Utviklende lederutvikling gir effekt
Igjennom egne erfaringer har jeg opplevd at ledere har hatt «paradigmeskifter» i forhold til hvordan de forholder seg til ledelse og de utfordringer du møter som leder. En av de verktøyene det også har blitt forsket på i forhold til forretningsmessig gevinst er The Leadership Circle, som viser en klar sammenheng mellom hvor godt du scorer på kriterier innenfor et skapende tankesett (ref. Robert Kegan) og resultatet du skaper i bedriften (The Leadership Circle and Organizational Performance).
The Leadership Circle har også vært et av de sentrale elementene i flere av de bedriftsinterne forløp vi har levert, bl.a. for Atmel og Kongsberg Maritime som er omtalt i ulike nyhetsartikler:
- CASE Atmel: Lederskapsutvikling med varig effekt.
- CASE Kongsberg Maritime: Lydhør ledergruppe lytter seg til suksess.
I artiklene vises det hvordan dynamikken i ledergruppene har blitt endret, og deltagerne har opplevd en grunnleggende utvikling rundt seg selv som leder.
Vil du vite mer?
Vi bidrar til utviklende lederutvikling både via åpne lederutviklingsforløp og bedriftsinterne forløp, og ønsker bidrar med «thought leadership» innenfor dette fagfeltet i Skandinavia. Vi ønsker derfor å komme i kontakt med deg som vil lære mer – enten som leder eller konsulent.
Ta gjerne kontakt med meg via jrh@abilator.no eller mobil (+47) 911 22 779.
Med vennlig hilsen
John Richard Hanssen
Utvalgte referanser og inpirasjon til litteratur:
- Anderson, Bob: The Leadership Circle and Organizational Performance
- Cook-Greuter, Susan: Making the case for a developmental perspective
- Dawson, Theo: The development of reasoning about leadership
- Kegan, Robert and Lisa Lahey: Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization
- Petrie, Nick (Center for Creative Leadership): Vertical Leadership Development – Part 1. Developing Leaders for a Complex World
- Petrie, Nick (Center for Creative Leadership): The How-To of Vertical Leadership Development – Part 2. 30 Experts, 3 Conditions, and 15 Approached
- Reams, Jonathan: A Brief Overview of Developmental Theory, or What I Learned in the FOLA Course
- Reams, Jonathan og Camilla Fikse: Making Leadership Development Developmental
- Rooke, David og Bill Torbert: Seven Transformations of Leadership
