Hva kreves av ledere som skal gjennomføre digitaliseringsprogram i egen organisasjon? Og, hvordan gjør vi lederne i stand til å lykkes med digital transformasjon? Hva er annerledes fra andre lederutviklingsprogram?  

Et viktig aspekt er selvfølgelig at må du ha en forståelse for hva digital transformasjon er, hvordan du bygger et målbilde for digitalisering og hvordan du kan lede et omstillingsprogram. Et annet aspekt handler om hvordan du som leder skaper læring i organisasjonen, stimulerer til nytenkning og nye måter å samhandle på – hvordan dere redefinerer hvem dere er på jobb. 

OsloMet Storbyuniversitetet er nå i gang med tredje runde av et lederutviklingsprogram som skal gjøre lederne i bedre stand til å lykkes med digitalisering – eller digital transformasjon. Kompetanseforløpet gjennomføres i regi av OsloMet-akademiet og er tett forankret i OsloMet sin strategi for digital transformasjon. Tilsvarende pågår det nå også et kompetanseløft for alle ledergrupper i trønderske kommuner i ledelse av digital transformasjon. Selv om tilnærmingen i programmene er noe ulike, er det en del fellesnevnere. Og, dette er bare to konkrete eksempler på hva som gjøres innenfor lederutvikling som skal understøtte strategiske initiativ knyttet til digital transformasjon.  

Men – hva er egentlig unikt når det gjelder lederskap og digital transformasjon? Og, er det behov for lederutvikling rettet spesifikt mot dette? I dette innlegget forteller jeg kort om hva som kjennetegner digital transformasjon, og hvilke lederkapasiteter du må bygge for å lykkes. Og, hvordan det å bygge disse lederkapasitetene i stor grad henger sammen med din egen personlige utvikling (en kapasitet er noe du skal være i stand til – noe du skal evne å gjøre).  

(Merk: Jeg vil ikke si noe om teknologi som bidrar til en akselerering av den digitale transformasjonen og driverne bak i dette innlegget. Det beskrives andre steder).  

På HR Norge sin lederutviklingskonferanse 27. august ble Margrethe Waage og jeg invitert til å dele våre erfaringer og tanker rundt dette programmet. Som en del av forberedelsene her laget vi en video, som beskriver programmet og tankene bak. Videoen ble ikke brukt på selve lederutviklingskonferansen, men deler den med dere her slik at dere kan få et innblikk i både tankene bak programmet, hva vi bygger på faglig og litt hva vi rent praktisk gjør: 

 

Klikk på bildet for å se videoen

Det som er unikt med programmet i OsloMet er at det kombinerer: 

 

  • forskning og beste praksis fra å forstå hva digital transformasjon er, hvordan det påvirker organisasjonen og hvordan du må jobbe strukturert for å lykkes. 
  • hvordan vi som ledere skaper mening om verden rundt oss og hvordan vi må jobbe med oss selv og andre for å utfordre vår forståelse og redefinere denne til en ny kontekst.  

Dette er det få eksempler på fra tidligere, og vi opplever at det gir en meget høy effekt. Det sikrer også at lederutviklingen som gjennomføres er konkret knyttet til egen arbeidshverdag, de utfordringer vi står overfor som leder – og hvordan disse påvirker hver enkelt av oss. 

I Kompetanseløft Trøndelag har en valgt å støtte seg i stor grad på modeller og rammeverk fra Digitaliseringsinstituttet i Danmark og Pernille Kræmmergård. Jeg synes hun har en veldig god illustrasjon av kobling mellom organisasjonsendringer og type lederskap som må utøves.

Når vi skal inn i en ny og ukjent tilstand, som digital transformasjon oftest representerer, trengs det en ledelse som hjelper både en selv og andre til å tenke utenfor eksisterende mindset – hvor vi tenker nytt om både våre arbeidsoppgaver, hvordan arbeidet skal utøves og hvem vi er på jobb (og hvilken ledelse vi må utøve).

Det som vil være sentralt her er å hjelpe lederne til å utøve lederkapsiteter som bidrar til dette – som hjelper organisasjonen til å stille spørsmål, være nysgjerrig og utforske nye arbeidsformer og teknologier. Kanskje vet vi ikke enda hvilke teknologier som vi skal benytte oss av – og hvordan. 

Og – det er her koblingen mot hvordan vi voksne lærer og utvikler oss blir særlig interessant. Hva betyr dette i praksis, og hvordan skal lederne arbeide med både seg selv og andre? Vi må utvikle lederkapasiteter som fremmer samskaping, er åpen for ideer og balanserer ulike behov. Lederkapasiteter som håndterer en økt grad av kompleksitet – og ikke lar seg styre i for stor grad av nedarvede mønstre og sedvaner. 

Innenfor fagtradisjonen rundt voksens læring og utvikling er det mange dyktige forskere og undervisere.
Bill Joiner har laget en av de mer lettfattelige distinksjonene mellom ulike lederstiler, som hver i seg selv består av ulike lederkapasiteter.

Og – viser at vi ønsker å utvikle ledere fra å være primært eksperter, via måloppnåere til å bli katalysatorer for endring. Det som er viktig her å ta med seg er at en katalysator ikke mangler ekspertkompetanse eller evnen til å oppnå mål, men heller hvordan lederen arbeider for å romme en bredere fagkompetanse og oppnå flere mål via andre er sentralt. 

 

 For å arbeide med å utvikle slike lederkapasiteter har OsloMet-akademiet valgt å benytte The Leadership Circle Profile, som identifiserer utviklingspotensiale.
Dette er et kraftig verktøy, som virkelig gir en akselerert utvikling av den enkelte leder.
 

 

Lyst til å vite mer? Ta kontakt med partner John Richard Hanssen, jrh@abilator.no eller mobil 911 22 779.