Høsten 2017 introduserte vi innovasjonskvadranten som en overordnet ramme for læring og utvikling, og opplever at de vi presenterer den for lett forstår hvordan det å lykkes med innovasjon krever bevisst arbeid innenfor flere fagfelt og dimensjoner. I dette blogginnlegget introduserer jeg de overordnede rammene for innovasjonskvadranten og hvordan de ulike delene i kvadranten spiller sammen. Innlegget vil bli fulgt opp av flere innlegg hvor vi utforsker ulike aspekter av innovasjonskvadranten og går ytterligere i dybden.

Har vi behov for enda en modell?
Innovasjonskvadranten er ikke en ny modell, men en linse for å forstå de ulike aspektene ved innovasjon på en enkel og lettfattelig måte – som ikke reduserer kompleksiteten og nyansene i innovasjonsfeltet. Målet er å vise grunnleggende prinsipper som kan være ledestjerner – og som hver og sær kan utdypes og utforskes på mange ulike lag. Innovasjonskvadranten står støtt i en faglig integral tradisjon, og tar inn over seg elementer som hvordan konkret arbeider vi, organiseres oss, bytter innovasjonskulturer og utvikler våre mentale modeller og kognitive ferdigheter for innovasjon.

Min opplevelse via å følge med på det som skrives og publiseres rundt innovasjon er at det produseres veldig mange gode perspektiv, men at et overordnet metaperspektiv på hva som fremmer innovasjon – eller organisasjonslæring – er ikke alltid er like lett å få øye på. I tillegg opplever jeg at mye av det som skrives mangler gode faglige perspektiv på hvordan vi utvikler individuelle kognitive kapasiteter for innovasjon – det vil si hvordan vi hver og især må utvikle vår tenkning og hvordan vi forholder oss til – og forstår – verden vi tar aktivt del i.

Innovasjonskvadranten er derfor en linse – som løpende videreutvikles – som både får frem et metaperspektiv på innovasjon og adresserer elementer innenfor innovasjon som ikke er så tydelig i den norske innovasjonsdiskursen i dag.

Innovasjonskvadranten – helt overordnet
Innovasjonskvadranten består av to ulike dimensjoner:

  • Hva som foregår på individnivå og i fellesskap med andre
  • Hva som er synlig/eksternt og internt/skjult

Det gir oss til sammen fire kvadranter som både representerer ulike områder/fasetter ved innovasjonsarbeid. De ulike områdene kan være på ulike nivå («modenhetsnivå») – og det er ulike læringsprosesser for å utvikle seg til mer modne nivå. De fire kvadrantene er vist i figuren under og kort beskrevet punktvis.

  • Praksis (eksternt på individnivå): Her har vi ulike praksis for innovasjon – som her betyr hvordan vi hver og sær av oss konkret arbeider med innovasjon. Her har vi ulike arbeidsformer og metodikker vi følger – hva sier vi og gjør vi helt konkret. Analogier for denne kvadranten er at det er her «blyanten møter papiret» og det er her «keramikerens hender former leira».
  • Struktur (eksternt i fellesskap med andre): I denne kvadranten finner vi ulike strukturer for innovasjon – og det er strukturer som kan være gjeldende i et team, en organisasjon eller et økosystem for innovasjon. En struktur i et team kan være hvordan teamet benytter smidig metodikk for å samhandle, hvordan teamet fordeler oppgaver, roller og ansvar eller deler informasjon. Strukturer i et økosystem kan bestå av inkubatorer, finansieringskilder eller rådgiverordninger – for å nevne noen.
  • Kultur (internt i fellesskap med andre): Kultur former hvordan vi forholder oss til hverandre, hva vi tror på i fellesskap og hvilke verdier vi deler – og det kan være kulturer i mindre team eller på et mye større makronivå som påvirker innovasjonsgraden vår. Når vi kommer inn i en ny gruppe mennesker blir vi sosialisert inn i kulturen via de historier som forteller og den adferd vi opplever , og eksempler på kulturelle aspekt som fremmer innovasjon er frihet, lekenhet og tillit.
  • Mindset (internt på individnivå): Hvilke antagelser du selv har rundt verden, hvordan du tenker og hvordan danner mening påvirker hvordan du forholder deg til deg selv og andre. Du har også individuelle verdier som påvirker valgene du tar. Vår forståelse av verden og oss selv i verden utvikles over tid, og en del verdier og forståelser fremmer innovasjon mens andre holder oss fast i gamle mønstre.

Tett sammenheng mellom kvadrantene
Kvadrantene spiller tett sammen og må ses i en helhet for å få skapt reell utvikling. Hvordan vi tenker om våre kollegaer påvirker hvilke arbeidsoppgaver vi tror de er i stand til å mestre, og vi kan derfor velge å gi oppgaver til noen på tvers av etablerte roller og ansvarsområder. Tilsvarende, hvordan vi utøver vårt arbeid – utøver vår praksis – påvirkes i stor grad av arbeidskulturen vi har. Er det kulturelle verdier som «hardt arbeid», «perfekte resultat» og «konkurransekultur» vil det bidra til at vi gjør en ekstra innsats – også når en slik innsats vil medføre overforbruk av tid og mindre inntjening. Motsatt, en kultur preget av «flokkmentalitet», «hyggekultur» og «konfliktskyhet» kan medføre at vi deler på oppgavene og drar i flokk – men passer på å ikke stille for tydelige krav hverandre og sikre tilstrekkelig fremdrift i oppgavene.

Dette medfører at skal vi få en modning i et system (som en virksomhet kan representere) må vi både se på hvordan strukturene er, hva som er etablert praksis, hvilken kultur som ligger til grunn – og hvordan vi tolker omgivelsene og skaper mening hver for oss. Skal vi lykkes med å skape innovative virksomheter må vi derfor legge til rette for innovasjon i alle kvadrantene.

En integral tradisjon
Før vi (i senere innlegg) kikker på hvordan innovasjonskvadranten kan brukes til organisasjonsutvikling kan det være på plass med en kort rammesetting om hva kvadranten er bygget på. Den viktigste inspirasjonskilden til innovasjonskvadranten er Ken Wilber og hans AQAL-modell. Det er en generisk modell som både har de fire ulike kvadrantene vi har introdusert her – men også har en modell for skalering utover (fra mikrosystem, som en familie, til makrosystem som omfatter hele kosmos). Det vi har gjort er å velge et scope og omfang som primært omhandler virksomheter – og virksomheter som har behov for å skape læring og utvikling for å sikre innovasjon i fremtiden. Med utspring i Ken Wilber har det utviklet seg en integral fagtradisjon, som er tverrfaglig og eksplorativ.

Når det gjelder å se helhetlig på modning over tid har både Fredric Laloux, Bill Torbert, Robert Kegan, Theo Dawson, Otto Scharmer og Bonnitta Roy vært viktige inspirasjonskilder. For meg personlig har også det integrale miljøet i Danmark, representert med bl.a. Steen Hildebrant og Ninni Sødahl vært inspirerende – i tillegg til Jonathan Reams som har vært en lokal mentor her i Trondheim. Jonathan er også redaktør for Integral Review.

Kommende innlegg om innovasjonskvadranten
Dette er det første av flere innlegg rundt innovasjonskvadranten. De innleggende som er planlagt er foreløpig:

  • Utvikling i lys av kvadrantene, hvor jeg ser på hvordan læring foregår innenfor ulike organisasjonsparadigmer i de ulike kvadrantene
  • Hvordan vi bruker innovasjonskvadranten til å bevege oss mellom ulike organisasjonsparadigmer (modenhetsnivå)
  • Dypdykk i konkrete verktøy i de ulike kvadrantene

Gleder meg til å skrive mer her – og til å fortette dialogen med dyktige fagpersoner innen innovasjon, læring og organisasjonsutvikling.